不报流水账,直接上干货系列上——第六届WRE零售数字化转型国际峰会

2020-08-07 17:49:30 NED

由上海市商业经济学会和WRE World Retail Elite联合主办,“第六届WRE零售数字化转型国际峰会”于7月30-31日在上海锦江汤臣洲际大酒店成功召开。

本次论坛围绕“科技驱动零售创新,助力企业在后疫情时代的全面复苏”为主题,汇聚了盒马、林清轩、高鑫零售、老佛爷百货、红星美凯龙、宜家中国、沃尔玛、星巴克、百联集团、LVMH、天虹、良品铺子、可口可乐、屈臣氏、宝岛眼镜等200多家头部企业,以及阿里云、比升技术、百度、数说故事、微盟、AVAYA、联想云、易观、艾比森、商派、TalkingData、易售科技、微盟、互道等国内顶尖数字化转型服务商,共同探讨如何以云计算、大数据、人工智能、物联网、混合现实等技术创新引领企业数字化转型,为全球各地的零售业带来加速发展的新机遇。

嘉宾精彩分享与洞察:


陆志丰 上海市商业经济学会副会长兼秘书长,上海商业杂志常务副总编

从疫情这几个月来的行业观察来看,在推动零售业发生模式重构方面,具体可以表现在商品重构、营销重构和组织重构,在商品重构方面,一些企业针对疫情过后,可能发生的消费变化,在深度调整符合未来一段时间的商品结构,比如像罗生便利他们在尝试便利店加生鲜,有原来以甜点为主的调整为中试主食品类,在营销重构方面,很多企业重点加大了推动全渠道方式的探索力度。

比如在尝试社群买货、直播代货、拼团模式、到家零售等新的零售方式,在组织重构方面也在尝试合伙人形式,降低企业人力成本风险压力,当前对零售企业来讲,既要重视面对疫情可能产生的影响,更要冷静思考疫情过后的市场机会,我们不能被动等待疫情过后的市场恢复,更不能盲目乐观希望疫情过后发生的消费反弹,既要重视短期已经产生的市场影响,更要关注疫情全球蔓延后的可能产生更复杂的市场变化。


何海 国际MNC商务总监 阿里云

根据这段时间我们观察到的现象,我们自己总结出来,在疫情期间的话,数字化转型做的最好的企业其实它的抗疫能力或者是免疫能力是最高的,说到数字化转型,阿里云做了一个总结,我们看到是需要四个部分,第一个是意识、平台、工具、组织,从意识刚才范总也讲过,一把手必须要意识到今天的市场是完全不同的市场,从消费者的运营、到全渠道的营销内容的营销线上线下的融合这个是不可改变的事情,只有整个管理层有意识之后,才有可能数字化转型的成功,这是我们的第一个要素。

有了意识之后,第二个是平台,从平台角度来讲,有了意识之后,很多的东西是要一步一步做上去的,平台是第一步,从平台角度来讲我们看到的是基本的基础设施上云,第二个是数据中台、业务中台,最后通过钉钉移动平台完成整个的组织协同,再下面基于这个平台搭好之后会有各种各样的工具,今天我举了几个例子,比如说今天的天猫旗舰店也好,刚才大家看到了整个淘宝的直播也好,包括钉钉也好,这些都是工具,基于平台沉淀下来的整个数据、会员信息,通过工具让整个新零售也好、数据营销发生最大的价值,最后一个是组织,其实到最后来说,每个商业模型能不能成功,最后一个组织一定是很重要的,因为没有组织的支撑很难帮助整个企业完成数字化的转型,在组织方面包括组织如何在线,如何沟通在线、学习在线这些都是整个在外部环境发生剧烈的变化下,一个组织能够快速调整的关键因素。
我们认为,今天在新疫情的环境下,整体具备数字化转型最好的公司,抗疫性是最强的,基本上就是意识、平台、工具和组织,那么有了这四个核心要素之后的话,其实我们整个的一些方法论可以认为说,我们内部叫做“五部曲”,基本上来说就是一个企业从刚开始从实施规划到上云一般会经历五个步骤,第一个是基础设施上云,第二个的话是触电数字化,其实可以看到,今天来说企业是希望把任何和客户接触的筋脉来说最有可能做到数字化,第二个是业务在线化,因为只有你的业务在线之后,你的数据才能呈现在线上,才能有数据资产,第四步是运营数字化,有了前面的基础云化、有了触电数据化,这个时候如何采用一种就是数据中台,第一把数据整体的归纳总结好,形成数据资产,第二依照数据来运营,这个是下一步非常关键的因素。


徐亚波 CEO 数说故事

我不知道大家有没有感受,其实疫情对所有的尤其是有线下门店的来说,最大的改变是什么?你会发现中国的人流的变化太大了,对不对?原来尤其是在当时还有武汉疫情的情况下,又是在春节,你会发现中国人又发生了巨大的变化,原来大多数的人都在一线城市,那个时候你发现一线城市的人都是空空的,然后逐步回暖的时候大家又回到一线城市了,有个渐渐回流的过程,再回去之后,你会发现什么呢?原有人流分布也不太多了,最后你会发现小区变成了一个黄金地段,在这种情况下,你会发现你怎么决定关店、开店变成了非常难的事情。

你会发现在小区周边的店变好了,它的生意是变好的,有些店是极具变差,就是在商业中心的店,我们不是因为疫情来做的,我们是在最近的两年一直在致力于干一件事情,构建一部中国完整的线下的数字化商业地图,这件事情挺艰难的,我们干了哪几件事呢?我们把人获场三家数据叠加在一个上面,场的数据是指中国所有线下商业的店,凡是你在地图上看得到的,人是指中国整个人流的动向,我们主要跟腾讯地图包括还有几家主流的厂商都有合作,我们会把数据的人流放在地图上面。

    还有就是货的数据,我们跟很多的厂商合作,最后去把在特定的品类,在全国的铺货的数据都放在这张地图上,最后我们就构建了这么一副完整的地图,我们希望帮整个企业做店的运营,包括它要不要在旁边的这家店铺货,到它怎么把流量引进店里面来等等,就是说,你在我们现在的系统上,可以任意点开一个500强的格子,可以看到哪些人是常住人口,有哪些人是上班的,这个是我们这个地图干的事情,如果一个城市被分成100个格子的话,最后你会发现这100个格子里面,大概只有5个格子是真正有商业价值的。


范佐松 数字信息中心总经理 林清轩

新经济时代,数字化,在这种时刻,它同样也扮演着一个重要的讲师,数字化它告诉了我们什么事情,我认为它告诉了我们两件事情,第一件事情发掘角落发光的点,第二件事情它发掘藏在细节里的魔鬼,林清轩做了什么样的动作,在数字化和规划上,我们做了三件事情,第一个如何将公司的战略转化成可知性的战术,第二个我们把数字化的跟整个的价值如何去做这方面的体现,第三个我们稳定整体基础的设施,就是在线化以及实时化,我们在战略上我们有长期的战略也有短期的战略,也有实时发生出来的临时性的战略。

    数字化如何快速有效支持我们战略的定型,我们如何从数字化提供有效的真据支撑着我们短期回报这方面的产出,所以我们扮演着非常重要的权衡的角色,数字化一定要有一个方向,我们提出了数字化转型我们要四个层级,第一个层级我们为什么数字化,数字化一定要理念上的升级,第二个我们在系统上升级,系统上升级包含着我们的流程上的升级以及我们在系统上工具上的升级,第三个我们在组织上的升级,组织上包含着我们把很多部门,前面都把它称之为数字化部门,也就是把所有的部门都当做是把数字化当做是第一个任务,第四个是能力的升级。


俞萌 CEO 机遇空间(上海)商业经营管理有限公司

在疫情之后,现在这个环境下,我们要来看我们商业的一些痛点,第一个不管是线下的空间哪怕是线上的空间,现在流量都出现了非常大的问题,最近我们的客户义务小商品城市这也是我们的合作伙伴,跟阿里巴巴签了战略合作的协议,阿里巴巴在四年以前就已经期望跟义务小商品城能够做到线上线下互动,但是义务小商品城没有让阿里巴巴如愿,如果按正常的思维,阿里巴巴这样一个庞大的战线,要跟义务小商品城合作,应该义务小商品城是求之不得,但是恰恰相反,义务小商品城不愿意。

那么直到了今年疫情发生之后,线下的空间都面临着巨大的困难,所以在这样的环境下,阿里巴巴又找到了我们的合作伙伴,才有了上个月签署战略合作协议,这就是说阿里巴巴其实也碰到了流量的瓶颈,那么义务小商品城更是在疫情之下,70%的外贸订单受到了阻碍,所以它愿意在这个时候跟义务小商品城来签订,第二个流量的成本持续提高,我们看到就是说,现在在阿里巴巴上你要获取一个真正的客户,大概每一个客户的成本在600多块。

京东是500多块,拼多多是300多块,所以流量的成本居高不下,可能还会上涨,现在大家都在布局双十一,估计在8月中旬,双十一这三大互联网的老大,流量就会被分配完毕,所以我们看到了在这样一个形势之下,我们持续走高的流量成本我们从什么方式可以更低来获得各种各样线上和线下的流量,第二个要说的是线下的空间。

空间跟线上其实同一个道理,我们在做零售的时候,不管是线上的零售还是线下的零售,主要的元素就是人货场,所以在这种交易发生改变的时候,我们看到销售的直播业态出现了非常大的增量,尽管有很多主播,有很多MC机构都不赚钱,但是流量还在朝着那里聚集,在下个月的8月19日,我们跟薇亚同时推出一档直播,会把我们的IT授权给薇亚,估计我们授权出去的几个IT就能达到2000万以上的销售,所以我们商业如何来面对这样的一些变化。

    所以我们说,疫情时代的改变不单单是年轻人的消费习惯改变,年纪大的也发生了改变,我一个朋友70多岁,他现在很多东西都在线上买,原来是不碰线上买东西这一块,现在是从家里边的蔬菜在京东买菜,日常用品在拼多多上买,所以老年人的生活也发生了改变,所以年轻人从时尚化、个性化,所以年轻人不单单是需要世界的名牌,更多是转为以IT化的产品引起他们消费的兴趣,所以时尚化、艺术化、潮流化与IT化的潮流特征已经显现,第四个是从纯货的买货形式都受到了挑战,我们知道知名的商店今天如果此时此刻我们现在去看的话,我估计在一楼二楼三楼不会有超过300个人。


沈丽 副总裁 盒马

第二个数字化体系解决滞销的农产品,盒马先生在一体化的门店和线上线下的联动下,解决了很多的滞销的农产品,我们当时通过供应链的改造,把湖北的这个小龙虾进行了重新的包装,我们起了一个名字就是“加油虾”,再一个就是数字化的零售作业实现快速上涨,就是在疫情期间,大量的餐饮企业,员工都已经准备好了,但是不能开业,当时我们的盒马先生,我们当时跟云海肴包括青年餐厅大家一起来合作,就是你的员工到我这儿来上岗,盒马先生一个小时内培训共享的员工上岗,因为盒马先生整个运营的过程,所有的上下补货其实都是手持系统,所以今天你每一个环节,如果你点错了你是进入不了下一个环节的,这也是得益于前期这么多年来数字化作业的变化。

第四就是创新商业的运营模式,刚才有讲就是疫情期间我们包括跟武汉的公交集团一起合作,那第三部分讲盒马先生从新零售的1.0已经进入了新零售的2.0,它的背后也是在线新经济发展的过程走过来的。说新零售的2.0驱动因素体现在哪几个方面,第一个大家知道现在4G时代已经普及,5G很快来临,线下多业态的并行发展成为一种可能,第二个是从传统单一的互联网维度,增加了LBS、温度、时间等的多元维度,第三30分钟配送的普及,带来更完美的消费体验和品质的保证,第四社群和社区的团购,包括运营使达消费者的手段多元化,基于这样驱动因素背后,我刚才讲,未来线上多渠道的运营成为一种主流,大家可以看到,今天你看到的盒马先生的商品,在消费者是不是只能在门店中才能买到呢?不是,除了线下以外,你会发现线上,一个是天猫、盒马的旗舰店,包括支付宝的小程序、包括饿了么、考拉一系列的直播,同样对于整个我们的供应商我们下游的商家


钟华 CEO比升技术

为什么今天很多的企业都是董事长一把手的过程,它是一个整个企业对于数字化本身的一个新的认知的变化,所以第八点我只是想试一下如果今天要走一些比较好的模式,左边这张传统企业绝大部分还是以架构模式,这一个肯定大家都有感受,如果有机会你们可以参考一下阿里,可以参考一下华为和包括海尔这种,真正的平台化的能力向所有的事业部模式,事业部模式转变,所有的人对吧?都是在事业部编制,只是说在垂直线不管是研发、法务还是财务所有的人的业务导向。
第三点我想提一下,组织架构的变化一定会改变过去的组织协同模式,反过来对人的要求会变得更好,以上因为时间特别仓促,其实我讲得也非常快,以上八个要素我对于过去这么多年,数字化转型新的一些体会和心得。接下来我讲一个案例,这个也是目前我主要做的事情,就是产业互联网,大家感知是什么?感知是今天消费互联网在过去20多年来,把中国老百姓的消费需求拉得非常高,所以在这个过程中,从来没有消费降级,所有的人都在消费层级,当这个变得特别高了以后,我认为真的品牌企业不要太在乎,不要再去竞争流量,当然流量很重要,但是在长期的竞争中,其实中国现在所谓的产能过剩而不是绝对的产能过剩,而是低性价比产能的过剩,原因就是我们的产业制造端处于结构很分散,所以国家在2017年提到的深化体制改革,就是深化供给侧结构性改革,加快建设创新型国家,就是干这件事情,产业互联网我个人认为是接下来30年整个社会最大的机会,移动互联网它一定是,最小的机会是在传统产能的升级,这些技术本身是可以完善的,在接下来很长一段时间内,就会是技术推动传统产业变革升级的接下来的30年。


何张丽 信息中心经理 深圳市赢家服饰

在技术的变迁里面,已经从传统的分销一二批的建设模式已经向整个数据大数据化的采集存储分析,然后到运营,到自动化,甚至到未来的智能化有个很大的变迁,基于外部环境的情况,赢家集团在2019年到2021年我们也提出了以上两大战略目标。

甚至在我们的信息化战略提出了更高的要求,那就是数字化水平的一个提升,那基于以上的战略目标,我们对于整个信息化的一个业务系统的构建,我们也重新进行了梳理和规划,也看到基于中台的基于中台各个应用中心的建设,内部对接我们的各个内部的核算系统,比如说像SAP还有一些供应链系统,对外就是对应我们的2C、2B业务场景,这是多维一体形成了我们的业务系统的架构。

    那中台这一块,也是跟比升技术进行了合作,作为技术的顶层分层管理,也是希望各个中心的能力进行复用,能够快速接入,我们在2019年的全渠道一期建设主要达成了我们的商品通、库存通、会员通,结合从我们的导购跟顾客端到我们的供应链形成了一个比较完整的业务能力,也是通过这些能力的复用,我们今年渠道了二期的建设,如果没有一期的建设加上疫情突然的契机,我们也不可能很快启动。


刘翔 消费事业部总经理 TalkingData

在这样的一种环境下,你会看到更多的企业会更加重视到如何去提升整个的企业所谓的受益增长这样的目标,在这块其实就像我们一直在说,之前的几次的工业革命的引擎,它可能是需要持续的原料可能是石油、煤炭或者是电力,但你发现到了现在,整个未来促进商业增长它所需要的原料是数据,是智能化,所以你能看到说,现在标榜以数据为核心的,包括在客户这一层面,包括在产品增长层面,渠道增长层面都会有很多的赋能,后面我会有详细的案例跟大家分享,在这个过程中,我们怎样通过数据和智能的方式,算法的方式去在整个RGM里面帮助我们的客户来提升这样的一个收益。

    针对这样的一个我们现在碰到的问题,其实也提出了支持企业的RGM3G的方法论,第一来说就是品牌策略的数字化,对于我们传统的IP系统,其实这些系统都是去固化企业原有的人工的业务流程,对吧?原来的需要手工处理的工作,但你知道在现在我们所提到很多这样的平台,这样一些技术包括我们现在做的很多的事情,其实帮你去固化在业务流程中的每个决策点的决策,从大的方面比如说像市场的策略、品牌、广告投放渠道的策略,你的人群的策略、小到说每次营销活动里的推荐引擎,这些都是通过机器,让机器模型帮助你做决策,所以你会看到,其实越来越多的品牌更多的是通过数据+模型的方式,帮助你做这个决策。

头脑风暴

主持:诸刚强 雅各布专栏创始人
嘉宾:
白雪 副总裁 迪信通
钟华 CEO比升技术
赵宏 副总裁 数说故事
李农 大中华区首席技术官 Avaya
李苗怡 CIO 伽蓝集团
陈建军 董事长 大亚圣象

钟华:我就说还是我说的产业制造端,因为疫情加速了原有低产能,或者是不具备有传统制造业的淘汰,会出现新的ODM,这种产品企化供应能力本身的企业,会以它为龙头构成产业平台能力,我认为会根本性触动传统制造企业的变革和格局的变化,我先说的是这一点。

白雪:在上海其实也有了我们的分公司,就是卖手机的,可以说是零售行业了,对于我们来说,我认为新冠疫情之前,就是说互联网革命,引起来的零售的变革,早就是一个疫情了,那我们面临的问题就是说在线下的这个流量一直不停的在逐年下降,那么线上的流量不管是公域的流量成本很高,那么私域流量没有建立起来,怎么获取流量,线下怎么获取客流量这是我们很关注的问题。

赵宏:其实我们这两年比较热门的,做什么也好,我们组织架构的调整,其实我们都会去解决一个问题,就是怎么样获取流量,在线上线下去整合,在疫情下滑的时候,怎么去获取更多的流量,或者在整个行业、整个社会流量本身的红利消失的时候,其实我们这两年不管是谁,大家都在发力怎么去获取流量。我想想这个问题接下来怎么解决,其实已经有很多的答案摆在这儿了,我自己个人预判,可能接下来下一个阶段是我们行业里面需要攻克的问题,就是怎么把流量获取来,怎么培育好它,这个可能在传统的零售和快销行业里面,你要面对的可能是你的组织能力、运营能力、终端、导购它怎么去跟客户交互最终的转换能力,这一块在数据、工具、组织架构上做哪些调整和哪些答案这个可能是我们接下来比较关注的话题。

李农:虽然我们线下的流量高分散,但是作为我们来讲,其实还是有很多流量来到我们这儿,那么我们也在做很多的尝试,比如说直播我们也参与了,新媒体的广告也参与了,但是最终的结果是什么呢?最终结果从线上经营过来的流量的成本是非常高的,现在甚至比线下我们获得一个流量的成本还高,那么同时我们既有着传统流量的这些流量我们又没有跟其他的这些企业进行分享,我想这个是两个话题,流量的成本,另外就是如何传统我们的零售方式得到的这些流量,如何跟大家分享。

李苗怡:从我们这边看,大家都是做传统零售,大家其实遇到的很严重的问题,包括如果有线下门店还是主要的途径,我们大量的BNA流动性很强,学习的积极性又很差,那么我们怎么通过数字化转型赋能他们,让他们可以真正连接好他们的客户,其实也是很关注的问题。

陈建军:我们的客户其实在疫情期间,可能和大家不太一样,我们服务的系统和平台,其实在疫情期间爆炸性增长,一方面在企业通讯和视频会议,可能今天疫情发生的时候,没有任何一个时刻比这个时候能够良好通讯更重要。

第二个我们服务的大部分的部门,为他们建设的服务中心,也是变成了非常核心的部门,在这个时候如果我们的消费者能够通过一个在线的方式联络到这个企业帮助他们的人,在这个时候我们的消费者还是比较踏实的,所以在整个疫情当中,从这些客户和系统,都是爆炸性的增长,第二个感受就是过去认为很多不可能的事,今天都变成可能了,我举一个很小的例子,我本人健身,我过去两年在买的四教课两年买了24次,只去过4次健身房,其实是因为懒,老觉得没有时间,但是这次疫情美团有一个报告,疫情发生之后的第一个月。美团增加的7万个骑手当中,最多的是健身教练。

就是大家空有一身武功,但是健身房都关了,那怎么办?很多人就去当外卖小哥,但是实际上又有一些教练,就像我的健身教练,他给我打电话,他说你愿不愿意远程指导,我觉得远程指导很好,我第一次健身的时候,是找了农夫山泉的5公升的水桶,他说有这个就可以,那我后来把原来的课用完了之后,又买了它30次课,这个教练一个月应该能排40-50堂课,所以我觉得整个的疫情能给大家带来新的变化。

诸刚强:因为时间关系,我再做一点总结,有件事情是比较明确的,第一件事情我个人也就是认为,数字化品牌商不管是什么,企业的数字化很有可能是造就在垂直行业当中非常容易寡头化的。
我举一个我自己经历的案例,比如说运动品牌的公司,第一年是1500亿美金,第二年拿一个是400亿,然后第三年的(英文)是2000亿人民币,然后你在这个体育生态里面,可能前10名之后的,都是非常碎的,其实都很难看到有真正的这个前趋式的或者是领导式的品牌,我觉得可能未来从品类的角度来讲,会很快速演义到这个场景,我看到这一块,就是数字化我自己叫品牌数字化的新基建,新基建的能力一定是连接消费者,连接终端店,连接我的供应链上下游,连接你的生态能力,这是一个很重要的。

第二块我觉得整个的品牌现在还是超级碎片化的,可能有前十名,但是可能前十名之后有10000名,我觉得未来比如说我们讲的时尚的行业,女装这种行业里面,未来的消费者一定不会选择一个长得一样的衣服,一定是每个人都要有自己个性化的企业,一定是要有自己独特之处的,所以我认为还是会有很多的非常碎片化的生意的机会,就是我看到的第二段,大家还是有很多的机会。

第三块来讲,我觉得未来的竞争市场通过数字化,会创造很多新的商业模式跟新的商业机会,这些机会很可能就是我们台上台下的小伙伴们未来一起探讨的,因为时间的原因,非常感谢台上台下嘉宾的参与,先给我们台上嘉宾一个鼓励,谢谢。